TILMELD PROSCI KURSUS

Kontakt os

Du er velkommen til at ringe til os på 70 23 22 40, eller udfylde formularen nedenunder.

Læs persondatapolitikken her

Ring til os på 70232240

Author Archive

Anna Balk-Møller

Principal Consultant

Du har aldrig for travlt til en kernefortælling!

Nej tak, ikke tid!

Af: Anna Balk-Møller, Principal Consultant og Malene Kingo, Partner

Kernefortællingen er en beskeden størrelse. Den bliver ofte overset eller nedprioriteret i en travl hverdag. Det er ærgerligt. Der er nemlig stor forretningsmæssig værdi i at have styr på sine budskaber. Og det betaler sig at stoppe op og gøre det ordenligt.

En mellemstor global ingeniørvirksomhed brugte to dage på et strategiseminar for topledelsen. Seminaret gik godt og den administrerende direktør var tilfreds. I dagene efter skulle underdirektørerne fortælle deres respektive afdelinger om de nye retningslinjer. Den administrerende direktør deltog ved alle møderne rundt om i virksomheden. Det, der gjorde det største indtryk på ham var, hvor forskelligt strategien blev genfortalt af de underdirektører, som blot dagen inden, havde været enige om den.

En virksomheds strategi eller profil skal være skarp. Og den skal formidles skarpt. Til det er en kernefortælling et godt redskab, som giver værdi, uanset om den laves for hele virksomheden eller for et konkret projekt.

Investeringen værd

Hvad koster det så at lave en kernefortælling? Udgifterne er primært ressourcerne til opgaven. Og her er det ikke nok at sætte den skarpeste pen til at skrive løs.

Hvis man ikke allerede har en skarp profil, er første fase analyse. Det er både kortlægning af organisationens kultur, den værdi virksomheden skaber for kunderne og hvordan virksomheden er placeret i markedet. Det handler ligeledes om de strategiske visioner og virksomhedens værdier. Først når det er skarpt, skal det formidles på en ensrettet måde. Jo mere sammenhængende historien kan fortælles og jo mere enslydende budskaberne formidles, des stærkere bliver det indtryk, vi efterlader.

En stærk fortælling bliver husket. Og den bliver genfortalt, som vi ønsker, at den skal genfortælles. Så den primære værdi af en kernefortælling, er den kontrol, vi får over vores egne budskaber.

Kernefortællingen er en tekst på 1-2 sider. Den er meget skarp på enkelte hovedbudskaber og hver eneste formulering er yderst velovervejet. Udenfor redaktionsgruppen vil kun få læse kernefortællingen i sin primære form og længde. Den bruges i andre formater, sammenklipninger eller delelementer alt efter formålet. Den tid det koster at få lavet kernefortællingen er hurtigt tjent hjem i eksekveringstimer. Med den i hånden har vi et godt fundament, når vi skriver tekst til hjemmesiden, nyhedsbrevet, præsentationen, stillingsopslaget, medarbejderintroduktionsforløbet eller strategien.

Når man ser værdien af at anvende en kernefortælling i praksis, kan man undres over, at den så ofte overses. For det gør den. Helt overordnet kan man sige, at jo flere mennesker, der skal formidle budskaberne om virksomheden eller projektet, des vigtigere bliver kernefortællingen. For på den måde sikrer vi, at alle fortæller den samme historie.

Har du tid til et par gode råd?

Når vi i virksomheden har erkendt, at vi skal have en kernefortælling, kommer her et par gode råd til dét vi skal gøre mere af og dét vi skal gøre mindre af:

#1: Det absolut vigtigste element er, at de rigtige mennesker bliver involveret i skriveprocessen. Ledelsen skal investere i processen – også den tekstnære, redaktionelle del af den. De skal ikke bare godkende kernefortællingen. Det er dem, der skal formidle den med troværdighed og overbevisning. Og derfor er det helt – vi gentager – helt afgørende, at involvere dem og få dem til at føle ejerskab.

#2: Og her nærmer vi os en af de klassiske faldgruber. Lad os kalde den ’respekt for ledelsens tid’. Ofte får ledelsen fremlagt færdigtredigerede dokumenter eller beslutningsoplæg, som de skal godkende. Det virker bare ikke med kernefortællingen! De skal ikke bare med for deres bemyndigelses skyld. De skal med for at få den ind under huden. De skal kunne fortælle en enslydende kernefortælling alle vegne og derfor skal de med i skabelsen.

#3: En anden faldgrube kan vi kalde ’vi er jo enige’ eller ’det ved vi jo godt’. Mange tilsidesætter betydningen af at samle, strukturere og formidle 2-4 essentielle hovedbudskaber om strategien eller det nye projekt. Det sker ofte, at vi slutter et strategiseminar, projekt kickoff, eller hvad det ellers kunne være, med en enighed om de store linjer. Men jo skarpere vi bliver på de små ord i de store linjer, des klarere får vi budskaberne igennem.

#4: Det sidste gode råd er at sikre et bevidst sprogvalg, som afspejler virksomhedens tone. Budskaber går renere ind, når der er overensstemmelse mellem ord og den måde ordene lyder. Tonen betyder også, at modtagerne ikke kun læser, men faktisk også hører og mærker afsenderen. Og det efterlader et langt stærkere indtryk.

Så næste gang den administrerende direktør overværer sine ledere genfortælle virksomhedens strategi på en måde, så budskaberne går ensartet igennem på tværs af organisationen, vil han garanteret være tilfreds med, at han investerede en halv dag på at sikre opsamlingen i en skarp kernefortælling.

Læs mere

Ledere, der selv faciliterer processer og møder bør kende disse faldgruber

Facilitering af processer

Af: Anna Balk-Møller, Principal Consultant

Ledere tager ofte rollen som mødeleder eller facilitator på sig, når en større proces skal tilrettelægges. De har en organisatorisk myndighed til opgaven, men autoritet er ikke nok til at sikre en god proces. Opgaven tager tid, der sjældent er til rådighed i lederens kalender, og dobbeltrollen som leder og facilitator har en række utilsigtede konsekvenser.

Ledere og medarbejdere bruger unødig tid på ineffektive møder. Møder uden dagsorden eller en statisk, tilbagevendende dagsorden. Med uengagerede deltagere, ingen eller uklare beslutninger og møder, som enten overskrider tiden eller ikke når alle punkter indenfor den fastsatte tid. Møder, hvor deltagere ikke bidrager og faktisk ikke bør være der eller møder, hvor kerneressourcer ift. input eller beslutninger mangler. Møder, hvor konflikter typisk håndteres på bekostning af dagsordenen eller slet ikke.

Og dårlige møder er spild af tid! De dræner travle ressourcer, resulterer i dårlige beslutninger og ødelægger deltagernes energi og lyst til at bidrage og være med. Ledere har typisk indsigt i god mødeledelse og kan derfor ikke løse problemerne med et kursus. De mangler tid til forberedelse. Især når der er større seminarer, workshops eller processer i kalenderen.

En måde at løse udfordringerne på er ved at bruge faciliterering. Faciliterede processer skaber større effektivitet, højere deltagermotivation og bedre udnyttelse af ressourcer og energi. Ganske enkelt fordi:

meningsfulde møder + motiverede deltagere = bedre resultater og beslutninger.

Værdien af den faciliterede proces er efterhånden bredt anerkendt, så hvorfor er der så mange ineffektive møder? Mit bud er, at facilitering som disciplin bliver undervurderet. Facilitering er nemlig mere end bare mødeledelse. Det er en disciplin i at tilrettelægge og styre en proces hen mod et konkret mål (hvilket også kan være at definere målet). Er man kvalificeret i disciplinen, har man en velassorteret værktøjskasse, som sikrer, at den konkrete proces er optimal i forhold til målet og den kultur, der arbejdes i.

I praksis sker det tit, at ledere eller projektledere selv påtager sig rollen som facilitator. Måske med assistentens hjælp til de mere lavpraktiske elementer. Men selvom man besidder de fornødne kvalifikationer, er der en række faldgruber, man som faciliterende leder bør være opmærksom på.

Sammenfald mellem lederrollen og facilitatorrollen

Facilitatorrollen er ideelt set neutral og facilitatoren er en katalysator for en proces, som man ikke selv er en del af. Præmissen kommer under pres, når man som leder påtager sig rollen. Faldgrube nummer et er, at man som faciliterende leder eller projektleder typisk er dybt involveret i indholdet og altså ikke neutral. Konsekvensen er ofte, at man mister grebet om processen, fordi man nærmest uundgåeligt fortaber sig i det faglige input. Mindre ofte sker det, at man har så meget fokus på processen, at man ikke får frigjort sin mentale kapacitet til at bidrage med sin faglige viden.

En gylden regel i facilitering er, at man aldrig i det skjulte leder en proces hen mod den løsning, man selv finder bedst. Og man er mere fri til at undgå faldgrube nummer to, hvis man er neutral ift. indholdet.

Også i forhold til atmosfære, har en neutral facilitator nemmere vilkår end en leder i samme rolle. Som facilitator navigerer man ofte i kaos og komplekse processer og holdninger. Bølgerne kan gå højt og gør det tit, fordi det ofte er, når tingene bliver svære eller komplicerede, at man indser, at processen skal faciliteres. Det er nemmere at tilsidesætte irrelevante, gamle diskussioner mellem deltagerne, når man har dem på afstand og ikke personligt har noget i klemme med deltagerne.

Men det kan være svært for nogle ledere at uddelegere den autoritet, som ligger i facilitatorrollen til en intern eller ekstern ressource. Faldgrube nummer tre er derfor, at facilitator-autoriteten nemt bliver for dominerende, hvis den kombineres med lederens organisatoriske og ofte naturlige myndighed. Agerer man faciliterende leder, er det derfor vigtigt, dels at lade inddragelse blive et grundlæggende omdrejningspunkt og dels at være varsom med ikke at løfte egne antagelser til fakta. Begge dele stiller store krav til værdier og integritet.

Fjerde faldgrube er tid. Det er en tidskrævende opgave at tilrettelægge en gennemtænkt proces. Tid, der sjældent er til rådighed i lederes travle hverdag. Og selv om man afsætter tid i kalenderen er det ofte undervurderet, hvor tidskrævende opgaven egentligt er. Den afsatte tid har det i øvrigt med på mystisk vis at blive ’spist’ af presserende møder, som kommer snigende. For at illustrere, hvor tidskrævende procesdesign er, er her en tjekliste medde opgaver, som en facilitator typisk vil sørge for.

6 gode råd til den faciliterende leder

Er du som leder kvalificeret til at tilrettelægge og facilitere processer og har du den nødvendige tid til rådighed til planlægningen, er her nogle gode råd til dig.

  • Du skal sikre, at deltagerne har pålidelig information. Mange ledere har et bedre informationsflow end medarbejderne og kommer nemt til at forudsætte, at andre har fået mere information end de reelt har.
  • Du skal være oprigtigt interesseret i at lytte til andres input. Fordi du som leder og tilrettelægger af processen har gjort dig en masse tanker på forkant, må du gøre dig umage for at lade processen være åben, så deltagerne oplever samme rejse mod målet. Hvis du ikke mestrer dette, vil deltagerne føle, at det er en uærlig skinproces og mentalt koble fra.
  • Du skal turde forholde dig åbent til det input du får og ikke reagere defensivt, hvis det, der opstår i processen, går imod dine ledelsesmæssige beslutninger eller præferencer. Hvis du som kombination af leder og facilitator giver din støtte til en bestemt holdning, vil det have for stor en vægtning til, at deltagerne fastholder et engagement for processen.
  • Du kan hjælpe dig selv ved at uddelegere ansvaret for udvalgte opgaver, så du ikke står alene med al kontrol. Det kunne eksempelvis være opsamling, der har stor betydning for, hvilket input, som huskes.
  • Du må søge at undgå al vurdering, men i stedet stille dig undersøgende overfor bagvedliggende holdninger og bevæggrunde for deltagernes input. Hvis du kender deltagerne, kommer du nemt til at være forudindtaget overfor deres input, fordi du kender deres individuelle agendaer.
  • Du skal huske på, at både facilitator og leder typisk har mere taletid end de enkelte deltagere i en proces. Når du kombinerer rollerne, skal du være særlig opmærksom på, hvor meget plads du indtager og hvor meget du giver til andre.

Ofte er den faciliterede proces et større møde, et seminar eller en længerevarende proces. Facilitering kan bruges, når beslutninger eller vejen mod et mål er til reel diskussion eller når nye veje søges. Hvis ikke en af disse betingelser er opfyldt, skal man ganske enkelt ikke bruge facilitering.

Læs mere

  • “Very good! Fun! Interactive and challenging”

    Anna-Karin Ahlflood, Ericsson

  • “Excellent! I have learned so much”

    Elin Dahlkvist – Systembolaget

  • “Exceptional”

    Johan Ölën – Volvo Group

  • “Very good – Everything was there!”

    Pierre Lavorini – Volvo Group

  • “The best course I have attended to!”

    Lars Herbe – Kvadrat

  • “Very inspiring and informative”

    Margit Weygaard-Hansen – Aller Media A/S

  • “Plug & Play”

    Gitte Nørgaard – Københavns Lufthavne A/S

  • “Combining learning, food and service at very high level. Best course ever!”

    Danni Rahbek – Bestseller A/S

  • “Extremely professional carried out”

    Anitha Rutström Sparrman – Ericsson

  • “Intense and very rewarding”

    Per Larsson – EON

  • “Very good course! I want to take it again”

    Marianne Steen – Enatus Consulting AB

  • “It was an excellent, excellent course!!”

    Jakob Larsen – Novo Nordisk A/S

Info

proacteur aps
Lottenborgvej 24B,
2800 Kgs. Lyngby

+45 7023 2240
info@proacteur.com

CVR/VAT: DK29198012

Find os

×

Ring op

Skriv til os

Prosci kursus

Menu